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攻城掠地从制胜“诺曼底”开始—方二教授《商业模式与创新》课程学习心得
时间:2017-03-07  来源:武汉大学EMBA教育中心

  2月23日-26日,方二教授为武大EMBA201602班同学讲授了《商业模式与创新》的精彩一课,同学们全身心投入课堂,在参与中思考,在讨论中思辨,在交流中脑洞大开,堪称一场“方氏商业模式创新思想”的脑力激荡之旅与商业模式落地探寻之旅。

  方教授学贯中西,幽默风趣,擅长提高式引导,通过一个个鲜活案例的剖析、解读与研讨,在4天课程中力求为带着问题与疑惑的同学们拨开迷雾看清经济现象背后的商业逻辑,并以中西方结合的独特视觉,系统讲授了商业模式创新的时代趋势、战略思想、实施路径与实用工具等,可谓干货满满,启人心智。本文选择商业模式创新的几个小侧面分享课程的学习心得,以期温故知新,学以致用,并努力找到制胜市场的“诺曼底”引爆点,开启攻城掠地的市场新征程。

  商业模式创新的时代趋势:变革当趁好时光

  现代管理之父彼德·鲁克说过:“创新是有风险的,但不创新风险更大。”看看方教授举的案例便知。

  曾经风光无限的手机巨头诺基亚在智能手机时代来临时却轰然倒下;最早发明数码相机的柯达,却在数码产业的大潮中迷失方向直到自掘坟墓;通用汽车是全球率先发明电动汽车的厂商,不知是船大难掉头抑或是组织的固步自封,如今只能眼看跨界杀出的特斯拉在电动汽车市场一骑绝尘;中国前首富施正荣在登顶中国光伏产业第一股不久便遭遇市场风云突变带来的财富清零,上演了一出“其盛也倏、其衰也忽”的中国企业宿命的经典……基于中国企业宿命5个阶段的短暂生命周期,方教授发出了“成功乃失败之父”的呼吁。

  市场波谲云诡,企业家如船长,如何在市场竞争的大潮中乘风破浪,有远见卓识与破釜沉舟魄力者交出的答卷是转型与变革。诚如IBM的CEO彭明盛的盛世危言:变革当趁好时光。于是便有了大家耳熟能详的IBM从产品供应商到服务提供商的华丽转身,实现了打造一头会跳舞大象的逆袭,堪称巨头变革经典。

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  放眼商界,适时变革的识时务者可圈可点。TCL折戟欧洲市场,李东生壮士断腕,发出享誉业界《鹰的重生》之变革宣言;华为任正非居安思危的警世之言《华为的冬天》正是华为永远走在变革路上的思想源头;贵为世界首富的比尔盖茨给团队的忠告却是“微软离破产只有18个月”;马云擅长在“阳光明媚的日子修补屋顶”,每任CEO干不满5年就是注重自我变革、促进企业血液循环的一个缩影。

  面对波澜壮阔、复杂多变的商业环境,战略机遇稍纵即逝,方教授给出的建议是:抓住变革的最佳时间点。经典案例有苹果成功转型为双边市场的平台型经济,而万达虽与苹果不在同一行业,但两者连接双边市场的平台型商业模式有异曲同工之妙。对于转型与变革,掌舵者要做的,就是取势、明道、优术。抓住商业大趋势,明确企业发展战略,布局制胜“诺曼底”战役的打法,方教授给出了清晰的实施路径与诸多“重磅武器”。

  商业模式创新五步曲:从判断到整合

  正如文无定法一样,商业模式创新并非一成不变的固定模板,它是一种战略,一种文化,一个系统,一个因时因地因势因人而变的辩证法则。方教授开宗明义:课堂并无现成答案,学习之目的是启发思想,引发思考,带着更多问题离开,并在实践中寻找落地的答案。当然,对于专注于研究中西方企业商业模式的专家学者,“没有金刚钻岂敢揽陶器活”,在前两天的时间里,教授围绕商业模式创新的演进开出了药方——五步曲:即判断、选择、构建、平衡、整合,为有志于推动商业模式变革者提供了可操作性的实施路径。

  第一步:判断。10年太久,3年太短,只争5年。课堂上,方教授抛出了判断行业风口趋势的清晰时间表。无疑,此时间表恰恰是企业跨越变革关口的核心关键期。卡内基以“终局思维”精准判断铁路运输时代来临对钢材的巨大需求,在2年内卖掉船队转投钢铁行业,毕其全副身家于钢铁项目一役,通过敏锐的商业判断最终成为美国钢铁大王。

  雷布斯“站对了风口,猪都会起飞”的名言在市场上流传甚广,但难点是怎样精准判断5年后的产业生态从而提前布局?教授结合诸多中外案例,社会分工的进化与技术进步,提出了“点、线、网”的进化演变格局,为判断提供决策支撑。

  第二步:选择。对于上山之路,教授提出仅可择其一而从之的三大模式。一是运营卓越型,核心是坚持可持续的成本优势,代表案例是富士康;二是技术领先型,核心是持续的研发投入,代表案例是三星;三是客户亲密型,核心是维持良好的客户关系,代表案例有星巴克和海底捞等。教授给大家的忠告是:三大模式齐头并进者多以失败告终。在企业发展的特定阶段,三大模式可相互转化,如海尔就曾从运营卓越模式过渡到技术领先模式。具体选哪一条路,视企业基因与创始人优势资源而定。

  第三步:构建。商业模式构建的核心是利人利己、资源整合。商业模式框架的设计重点是解决4个问题。一是明确服务对象。如阿里明确定位服务中小企业,让天下没有难做的生意。二是明确价值主张。用户要的永远不是产品和服务,而是产品与服务背后的诉求。特别是在客户圈层化发展的移动互联网时代,明确用户画像,打造品类第一的极致产品是有所作为的企业追求。三是明确优势资源。是技术资源还是用户资源,还是两者兼而有之,摸清家底,有的放矢。四是明确盈利模式。通俗来说,就是怎样发挥企业优势资源放大价值获得利润回报。

  第四步:平衡。对于身处复杂竞争环境中的企业组织来说,需要处理好专业化与多元化、核心竞争力与动态竞争力、封闭与开放等三大平衡。

  专业化与多元化的平衡要点:多元化对专业化是锦上添花而不是雪中送炭。没有好的专业化,就没有好的多元化。多元化的本质是整合价值链,有垂直多元化(如中粮)与水平多元化(如平安)两种模式,垂直多元化看控制能力,水平多元化看共享能力。从市场检验来看,水平多元化模式的成效要优于垂直多元化模式。

  核心竞争力与动态竞争力的平衡要点:一个企业的真正危机并非竞争对手做得好,而是突然冒出的跨界打劫野蛮人。如华为对于下一个极有可能打败华为的对手是亚马逊的判断,是基于云计算技术极可能颠覆替代通信硬件产品。

  教授的忠告:核心竞争力的核心是培育盈利保护壁垒(包括专利与流程两大壁垒),三大衡量标准包括:稀缺性、不可替代性与没有合适替代品。动态竞争力则包括运营效率、快速反应能力、快速设计能力等,如晋江体育用品企业的群狼战术,主抓最具附加值的微笑曲线两端。如ZARA的快速少量多款策略与优衣库反其道而行之的少款量大策略,都是企业竞争力动态组合的运用与尝试。

  封闭与开放平衡要点:加拉帕格斯群岛的生态系统是封闭的,同时也是脆弱的,日本大部分企业也是封闭的,以致索尼这家被称为神一样的公司倒下了。如《失控》所言,混乱会带来秩序,而稳定则会带来死亡。开放与封闭平衡的核心是开放做平台,封闭做垂直。开放做吸收,封闭做转化。

  第五步:整合。包括产品和服务、成本和价值、模仿与创新、个性化和规模化、客户和技术等五大整合。

  模仿与创新整合要点:一是模仿技术,创新市场。如QQ仿QICQ及MSN,但QQ从社交入手,推出虚拟货币及增值服务,增强用户体验的同时也较好地解决了盈利模式的问题。二是模仿市场,创新技术。如云南白药模仿邦迪创可贴的市场,以自身优势技术创新打开市场局面。三是模仿模式,创新体验。如支付宝模仿PAYPAL但创新买家信用担保体系,通过改变用户体验从而青出于蓝而胜于蓝。四是模仿技术,创新流程。如比亚迪模仿BIOCON。五是模仿流程,创新市场。如7天连锁酒店模仿ZIPCAR租车的流程开创经济型酒店市场。

  客户和技术整合要点:有两种伞状结构模式可选择,一是用户宽度技术深度型,即把纵深的创新资产用在广泛的用户上,如佳能,抓住日本二战后经济腾飞机遇以成像技术为纵深发展纽带,成功发展办公设备产业、数码相机产业与医学成像产业等。二是技术宽度用户深度型,即把广泛的创新资产用在纵深的客户上,如小米从安卓系统二次开发的MIUI切入,抓住用户刷机的市场需求迅速发展一批米粉,曾一度跻身手机出货量冠军榜,创造营销奇迹。

  个性化和规模化整合要点:抓头部,实现规模经济。抓长尾,实现范围经济。如京东,对于易于规模化适用标准化流程的3C产品自营,对于产品相对个性化非标产品如母婴、食品、服装、小商品等则引进第三方运营,实现优势互补,用户资产持续增长的协同效应。

  产品和服务整合要点:一是制造业服务化,从只卖产品到打包产品与服务。二是服务业商品化,从只卖服务到打包产品和服务。服务业在经济结构中所占的比重持续上升是不争的事实,以整合为手段,促进两者互补协调发展是企业长远发展不可或缺的战略抓手。

  成本和创新的整合要点:从商业的角度,控制成本者,生存。从哲学的角度,改革创新者,兴荣。核心是:用创新技术来控制成本,用成本约束来促进创新,用痛点思维来平衡创新。

  商业模式创新引爆点:找到切入市场的“诺曼底”

  二战的历史铭记着欧洲战场的重要转折点是 “诺曼底”登陆。盟军据此撕开德军固若金汤的军事防御工程一大突破口,以直捣黄龙之势开辟欧洲第二战场,直到彻底打垮德军,结束二战。

  诺曼底对于整个欧洲战场,在物理空间上显然是微不足道的。但诺曼底登陆对于扭转二战的局势却居功至伟,其战略意义是德军全线溃败的第一张多米诺骨牌。

  在方教授4天的课程讲授中,出现频次较高的关键词句有大平台、小团队(或大平台、小前台),垂直化,小众化,找到用户的诺曼底,思考创新的诺曼底,找到新的利基市场,创造需求开辟新的蓝海等等……借用教授常挂在嘴边的“拨开迷雾看清现象背后的商业逻辑”,其本意显然是促动每位同学思考从创新思维到创新战略再到创新接收的落地过程,判断、选择、构建、平衡、整合的商业模式创新五步曲,其最终落脚点是要找到切入市场的“诺曼底”重炮轰击,继而扭转或打开整个市场全新的局面。

  从教授讲解的诸多案例中,我们可以随手拈来不少成功找到市场“诺曼底”的代表。比如特斯拉在加州启动市场时以2倍于常规投入建设充电桩网络,重炮轰开市场大门;乔布斯重掌苹果之际以音乐版权付费打开深度用户重构的平台商业模式之门;刘强东在承受企业连年巨亏的压力下依然力排众议,以自营物流的重资产模式打造最佳的用户购物体验;在列强林立、红海一片的智能手机市场中,VIVO手机通过主打拍照功能,OPPO手机通过主打音乐功能巧妙地开辟全新品类并一举成功……

  总而言之,商业模式创新的务实策略是找到切入市场的“诺曼底”,结合不同的行业、不同的企业、不同的市场环境,我们可以解读为这样一个方向:结合企业自身的优势资源或技术资源或用户资源,找到一个细分市场、一个细分用户群体、一个垂直细分领域或一个有足够竞争优势的样本市场,用大平台小团队的架构,以最小的试错成本,重炮轰击,打开企业新的商业机会大门。(文/武大EMBA201602班 曾泳贤)