杨义华简介：

武汉大学2005级国际班EMBA学员

武汉大学EMBA校友会副会长  副理事长

武汉千里马工程机械集团有限公司 董事长

公司简介：

  总部坐落于武汉市东西湖区吴家山台商投资区的武汉千里马机械成立于2002年4月，已连续七年雄居湖北挖掘机行业榜首，被誉为湖北工程机械行业的领跑者，跻身中国最具品牌美誉度的工程机械优秀代理商行列，并当选为湖北工程机械商会会长和中国工程机械代理商工作委员会副理事长单位。

  公司集“整机销售、维修服务、配件供应、租赁、二手机交易、培训、再制造”于一体，现有员工1000余人，拥有七家独资子公司，湖北25个支社，新疆18个支社，重庆17个支社，年营业额超过12亿元人民币。秉承“服务，为客户创造价值”的经营理念”和“诚实做人、诚信做事、愈挫愈奋、追求卓越”的企业精神，为社会、为客户、为员工、为股东创造更多的回报。

  我们是服务型企业，这决定了我们必须像“狗”一样对客户需求灵敏地反应，对客户像“狗”一样地忠诚，将责任感刻入企业经营的一丝一扣中，同客户建立正反馈关系。

  武大品牌具有广泛的市场认可度，但为了充分利用品牌优势建设武大EMBA，不能仅仅依靠武大自己的投入，还要引入市场机制。

倡导“狗”文化服务客户

  8月5日，我们来到位于吴家山台商投资区的千里马工程机械有限公司，杨义华董事长在忙完上午一行日程后接受了我们的采访。杨董办公室中的挖掘机、装载机和破碎器模型十分逼真，尤为吸引我们的是他在牛津大学和沃顿商学院上课留念的照片，足见杨董为了经营企业和服务社会，不断地汲取国际化和差异化的商业知识理论。

  杨义华董事长说，当初创办千里马时，生存已经没有问题，决定代理韩国斗山是为了创造更多的价值。同时，中央实施“中部崛起”战略规划，湖北武汉致力于建设成为中部地区的核心与枢纽。杨董认为这必然会给工程机械领域带来不可多得的发展机遇，他带着为湖北经济添砖加瓦的责任感和使命感，经过9年的苦心经营，使千里马成为年营收超过12亿元的民营企业领头羊。即便在普遍的通胀预期下，千里马仍能保持年均50%以上的营收和利润增长率，杨董告诉我们，这与公司创立并遵守了“狗”文化密不可分。虽然这种文化难登大雅之堂，但作为为看得见摸的着的实体经济代表，这种实实在在立足基本的企业文化正体现了千里马为客户创造独特价值的目标和宗旨。

  居于决定地位，市场上的领导者并不是“自封的”，它要比行业内的其他企业承担更大的成本，并同时允许其他企业分享收益。一项对行业有利的规则或政策，可能会使行业领导者获益更多。但是我们也要看到另一面，一项对行业不利的规则或政策，最先受到冲击的也是行业内的领导者。因此，作为一个行业领导者，你可能会比行业内的其他企业承担更多的成本——比如建立商业规则、商业平台、法律平台、金融平台等，帮助竞争对手发展。

  假如竞争对手比领导型企业获得了更快的增长，作为行业领导者也不应该担心。要知道，作为一个推崇“狗文化”的企业，只有让对手跑得比我们快，而自己为了生存必须进行持续改进，从而比过去、比竞争对手跑得更快。这样他们跑得再快，还是赶不上“狗”的速度。而且从竞争对手的经验和教训中，你可以汲取一些对自身企业战略、管理、营销、研发等有益的成分。

  杨董向我们解释了在这种文化倡导下，如何为客户服务和创造价值。

  要像“狗”一样的对客户需求的灵敏反应。一个企业要想获得更多财富，一是增强他的盈利能力，二是降低其运营的损失。挖掘机的盈利能力很强，一般一天可收入2000-4000元。而如果出现故障，其一天的损失也是2000-4000元。“要降低客户的误工损失，千里马就必须具有‘狗’一样的灵敏性，在机器出现故障时，保证‘一刻钟回复电话，一小时准备出发，一天内维修完毕，维修完检查一遍，一次电话回访’，并保证维修完50个小时内不再发生类似故障。”杨义华说，“除此之外，我们的员工对自己所负责的客户每个月还要进行电话回访，了解设备的运行状况。”

  当然，拥有“狗”一样的灵敏性是建立在企业服务管理高度制度化、流程化和信息化基础之上。“我们公司每个员工的手机和服务车辆都有GPS定位系统，我们的挖掘机也有GPS定位系统。这样，就能够对员工的工作流程进行‘过程控制’。若维修人员的位置信息没有与挖掘机的位置信息‘合二为一’，就表明员工服务不到位。通过过程控制，可以对员工的服务行为进行“量化”和“价值化”考核。”鼓励勤奋，惩罚懒惰。

  对客户像“狗”一样地忠诚，建立正反馈关系。客户关系是一个动态的非稳定系统，很多时候可能是“一次性死亡”的关系。很明显，“一次性死亡”关系不利于公司的长远发展。“我们要做的是建立与工程机械客户之间的正反馈关系或搓麻绳关系，即服务能力强——盈利能力强——对千里马的忠诚度高——为千里马树立口碑效应——带来更多客户——公司盈利更多——服务能力更强。要做到这点，我们必须对客户像‘狗’一样地忠诚。为此，我们除了保证前文所述的充分‘保证售后服务反应灵敏’外，还通过服务外延来延伸企业的价值链。”

  第一，开展资产管理服务。作为工程机械，挖掘机的价格相对较高，一般在80万元以上。价格高是一种门槛，必然会降低公司的潜在客户数量。为了降低创业门槛，公司投资设立资产管理有限公司。通过为客户提供银行贷款担保，银行允许客户采取分期付款的方式购买挖掘机，大大降低了客户的初期购车成本。当然，资产管理公司会对购车户的信用状况、道德品质、还款能力等进行综合评估，让诚信的人进入这个行业。在工程机械代理商的价值链中，资产管理公司充当的是“看家狗”的角色。

  第二，设立挖掘机培训学校。大部分挖掘机客户是农民，要雇人操作，没有好的挖掘机机手，客户的管理成本会大大提升，同时也增加了千里马和银行的风险。为此，千里马成立了千里马工程机械职业技术培训学校，通过培养挖掘机操作手来推动工程机械的普及。这一方面增强了客户的盈利能力，另一方面也为学生找到了就业门路，同时也与客户建立了“搓麻绳”式的密切联系。

  第三，建立工程机械再制造工厂。一般来讲，挖掘机整机的寿命为8~10年，无大修时间是4-5年。但进入大修期的挖掘机维护成本、使用成本、误工成本会急速增大，且造成环境污染和能源浪费。客户对其是食之无味，弃之可惜。所以对这些设备通过以旧换新的方式回收后进行再制造，无论是从循环经济的角度，还是从降低客户成本、增强竞争优势而言都十分必要。于是千里马工程机械再制造有限公司就这样启航了，并成为国家循环经济试点单位。

  循环经济转型，既需要对全球经济复苏形势准确判断，也需要对高能耗产业的发展规律、趋势进行科学把握，同时，更为关键的是，在政府产业政策的指引下，企业作为产业发展和自主创新的中坚力量，责无旁贷，需要通过技术与管理创新的“双管齐下”，逐步推动循环经济成为时代主旋律。EMBA学员作为社会工商管理领域的精英，其战略性思考直接影响中国主流经济发展导向。

 杨董告诉我们，千里马再制造工厂虽然目前盈利能力不强，但它通过以旧换新，既消除了旧机器在农民手中的资产折旧，也为公司生产解决了钢铁、水电等原材料的高成本问题。服务于中国经济建设的五六百万工程机械群采用这种再制造商业模式，能够节约85%左右的资源。更为重要的是，这种循环模式前景广阔，它通过先解决小产业链内部的循环利用问题，再服务于大的产业链循环。杨董为我们举了一个形象的例子，一间高级餐厅无论怎样高级，如果没有卫生间，就没有顾客光临。虽然卫生间不能盈利，但它带动的“小产业链”内部经济效应是不能用单纯的利润衡量的，要看到它的便利性为餐厅带来的吸引力。

满意的“内部客户”才能带来“外部客户”的满意

  优秀的员工和人才是企业发展的关键性资源，如何使公司的目标与员工的目标达成一致，是企业最根本的竞争力之一。杨董说，不能仅把员工与公司看作一种雇佣关系，要把他们作为公司资本，这样就不会仅仅关注投入产出效率，而更多地关注对他们的战略投资。员工服务于企业，企业首先要满足他们的生存性需求，然后实现他们的自我价值和职业发展需要，比如公司组织员工培训和内部活动。其中，尤为重要的是培养员工的信仰，让员工感觉到在千里马工作对社会是有价值的、是神圣的、是幸福的。如此，员工才会坚定不移地实施公司目标与战略。换句话说，“如果我们将员工视为我们的内部客户，那么我们是用‘客户是上帝’的理念来服务我们的员工。”比如，对公司优秀管理干部和员工，公司或将出资50%-80%为员工购车，或将公司原有的车折半价卖给员工且油费、过路费、维护费与业绩挂钩奖励报销，或将公司原有的车辆以一个象征性价格“卖”给员工。这样员工就会像爱护自己的车一样爱护这些车辆，不仅杜绝了不必要的浪费，降低事故率和车辆维修成本，而且提高了资产使用效率，更激发了员工的成就感、自豪感和责任感。对此我们称之为“民营企业的第二次民营化”。这一切都源于我们只有让“内部客户”满意，“外部客户”才可能满意的理论。

  杨董要求，当员工利益与公司利益发生冲突时，公司要本着少博弈、少谈判、多关爱、寻求暗度的方式与员工妥协，公司要做出最大可能的利益让步。当公司流程和制度目前实现标准化有困难时，就需要这种非稳定性的企业文化和员工信仰来支撑和遵守。

  杨董在精心经营企业的同时，还热心公益，关注慈善。2002年至今，已捐建二所希望小学；汶川地震、玉树地震分别捐助12万、14万善款，救助灾民；2010年，向湖北省青基会捐款100万成立湖北省希望工程千里马助学基金，资助贫困学子完成学业；向湖北省团委捐赠450万，免费培训1000名农村青年或返乡农民工就业创业。他说，对企业来说，钱只是个符号。做公益慈善不仅可以让员工获得成就感，体会到所服务企业的浓厚社会责任感，还可以教育员工，千里马是区别于其他企业的雇主。更为重要的是，企业资助困难学生，他们所获得的边际收益比企业要大得多，这份社会使命感和责任感是当下民营企业需要建立和承担的。

差异化提升武大EMBA品牌价值

  杨董接着跟我们交流了他在武大校园的学习时光。他是武汉大学EMBA2005级国际班的学员，在邹恒甫老师的努力下，他对武大EMBA感触最深的就是差异化，当时担任“常务”副班长的杨义华被同学称作学习收获最大。80%以上的外教给他带来了世界前沿的管理思想和方法，而且外教大部分具有企业实践经历的背景使得课堂上的信息量十分丰富。以《商务谈判》为例，当时国内在这方面没有具有企业背景的老师，而那位以色列外教带来的是实践与理论的结合，他不仅有自己的公司，还具有严谨专业的理论素养。还有一位讲授货币体系的教授巴罗，他的讲解深入浅出，不仅具有全球视野，而且为学员打开了一扇看世界的窗户，让他们以货币政策为起点，去了解全球金融体系。后来，巴罗获得了诺贝尔经济学奖，接受这样的高端教育使得杨义华受益颇多。杨董说，他下月还要去沃顿商学院学习商业管理，这说明国内企业家需要具有差异化的商业教育，武大的EMBA教育也需要在这方面进行深入探索。

  武大品牌具有广泛的市场认可度，但为了充分利用武大的品牌建设武大EMBA，不能仅仅依靠武大自己的投入，还要引入市场机制，引入以传播现代管理知识和商业理论为宗旨的企业参与EMBA建设和品牌提升，使得武大EMBA具备优良的学习环境和教学资源。

他还深深得惋惜道，千里马的员工大部分选择华科的EMBA，主要是因为华科的学风严谨，这也会影响员工更加负责的工作态度，而且华科具备更加包容的学术氛围和活泼的研究环境，使得学员感到华科EMBA的差异性。

  在引进教授方面，应本着对学员负责的态度选取最合适的老师，而不是与友好高校互相换教。邹恒甫老师运用自己在国外的资源，引进外教为学员“客户”带来更具差异性的学习享受，就会形成更加广泛的“客户”资源。杨董强调说，每一个学员都是一个“客户”，而学员背后的一个“客户群”。只有最先接受EMBA教育的学员感受到差异化的教学，他们才会对身边的朋友形成传播效应，如果丧失知识分子的良知，不变革教学方式和改善教授团队，就不可能具备差异化的土壤和机制。这也是武大EMBA校友会下一步的工作方向之一，走出去考察其他高校的教学理念、宗旨和学员关系，帮助武汉大学提升EMBA的社会影响力和品牌美誉度。