四月的中旬，再次回到武大EMBA课堂，聆听来自浙江大学王重鸣教授的讲授。《组织行为学》是MBA/EMBA核心课程，也算是一门新兴课程，聚焦广，视野新，理论前卫，应用广泛，这门课程涉及到一个组织或者说一个企业有关胜任特征、激励机制、团队动力、沟通策略、领导领力、结构战略、组织文化、变革发展和创业转型的方方面面，可以说是组织或企业基业长青、追求卓越的制胜法宝。所以说对这门课程要学好用好，特别要应用于实践之中还真不是一件容易的事情。好在王教授对这门课程造诣深厚，深入浅出，既用丰富的理论，又用现实的案例，为我们来了一次“带劲”的洗脑。通过四天的学习，我个人对王教授推崇的组织行为持续激励机制的三大理论原理印象深刻，就此结合工作实际谈谈体会。

一、双因素理论。

双因素理念又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。这一理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，主要是外部因素，只能为工作提供必要的保障，以消除人们的不满；二是激励因素，主要是内部因素，只有激励因素才能够给人们带来满意感，增强工作动力，激发工作热情。根据人力资源管理18项研究所作出的分析，过分突出的外部奖励，会产生认知干扰和误导归因，很可能显著消弱内源激励。所以，双因素理论的核心观点是内外源激励的有机组合是激励设计的基本策略——“适度保健、充分激励”。

对照我们的工作实际，哪些是保健因素，哪些是激励因素，如何实现保健与激励的有机组合？有时甚至有点本末倒置的做法。先看我们的家庭教育，对孩子学习成绩好实施外在的物资奖励，其实是保健因素，并不能真理激发孩子的学习兴趣与动力，而学习的内在动力应该是来自于学习的兴趣和求知的渴望。“书中自有黄金屋、书中自有颜如玉”，教育要引导孩子从学习本身去找乐趣，而一味地实施外在的物质奖励，提供过于安逸的生活与学习条件，激发学习的动力与成效将十分有限，可能还会适在其反。看来双因素理论对家庭教育也是可以借鉴的。

再看我们银行工作中的薪酬体系从计划经济走来，大锅饭，论资排辈，缺乏有效的内在激励机制，反而靠一些评先、改善工作条件、思想教育、职位晋升等，这些因素并不能真正激发员工的积极性，却只能解除员工的不满情绪。而真正能激发员工工作热情的激励因素却越来越弱化，工作没有成就感，没有挑战性，没有使命感。特别银行商业化运作及上市过程中，大量员工下岗，使得员工以单位这家的这种集体荣誉感都慢慢丢失，正如下岗员工的心里话“我爱银行，银行却不爱我”。国有银行上市后，干部变高管，职工变员工，大家都是打工仔，工作业绩仅仅是通过薪酬换算成薪水，工作成绩能够得到社会或单位的认可，岗位和职务上的责任感和职业上不能够得到发展和成长，这些因素引起员工的不满，严重影响工作热情与效率。通过对双因素理论的学习，我深刻体会到实际工作中的激励机制建设应该解决好三个问题：

一是分清哪些是保健因素，哪些是激励因素。特别要结合中国国情和各个单位及公司的实情，对影响工作动力的若干因素进行明确细分与归类。各个单位的工作性质、历史传承、企业文化不同，因素的分类也可能不同，不可笼统归类，亦不可以偏概全。因素的分类是基础性工作，直接影响激励机制建设的实施及效果，因此，必须认真对待。

二是对双因素实行差别化的激励策略。外在因素如何做到适度保健，关键在适度的“度”上，应该以能否消除员工不满为标准进行机制的设计与安排；内在因素如何充分激励，关键在于保证激励机制的完整性、边续性和持续性。从我国银行上市后的情形看，员工持股也许是一个很好的长期的和可操作的激励政策。

三是长期激励政策要做“加法”，不能做“减法”。这是保证长期激励措施的有效实施，不能打折扣，不能设置附加条款。这点在国有企业“大锅饭”背景下，往往难以做到。在长期激励机制实施过程中，一方面，当激励的正效应过大时，容易出现“红眼病”，随意出台封顶措施；另一方面，当激励出现负效应时，又滋生照顾同情措施，实施保底政策。这恰恰是激励机制建设中的一大毒瘤，应当根除。

二、工作特征模型

工作特征模型是由哈佛大学教授理查德•哈克曼（RichardHackman）和伊利诺依大学教授格雷格•奥尔德汉姆（GregOldham）提出。工作特征模型提供了职务、岗位设计的一种理论框架，这一模型确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对内在持续激励效能的影响。

内在持续激励效能=（任务多样性+任务完整性+任务重要性）/3*任务自主性*任务反馈性。

同时，王教授结合中国国情，对这个模型公式进行了补充，即：

内在持续激励效能=（任务多样性+任务完整性+任务重要性）/3*任务自主性*任务反馈性*任务团队性*长期奖励。

这样，模型更加完整，也切合中国实际，其中：长期奖励包括股权、期权、利润分成和增殖奖励等。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态，即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果，即内在长期激励的效能包括，内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用力，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。

对照银行工作岗位与职务设计，我个人认为工作特征模型十分适用，一方面，只因为银行的工作岗位任务多，一岗多责，在岗位任务设计上，如果按照工作特征模型原理，从任务多样性、完整性和重要性进行统筹规划，将更加有利于促进激励效能的提升。另一方面，银行的激励机制建设缺乏系统性，以行政命令式的下达任务为主要考核措施，更难说上以任务的自主性、反馈性以及团队性和长期奖励上对激励机制建设进行考虑，工作特征模型为银行的激励机制建设指明了一个方向，有着十分重要的借鉴意义。

三、期望过程理论

期望过程理论又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论包括三个过程，即E-P期望，员工努力与绩效的关系，员工付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来；P-O期望，绩效与奖励关系，员工的努力达到组织要求的绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬；O-V效价联结，奖励与个人需要之间的关系，组织的奖励和报酬是不是员工所需要的，能否让员工满意。

期望理论表明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义。关键是在期望的不同过程，组织如何为调动员工积极性而进行配套。

在E-P期望过程中，人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。作为组织就要为实现这个期望，提供工作机会和平台以及必要的资源配置。

在P-O期望过程中，个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。因此，在这个过程中，组织上对绩效考核机制、体系的建设更为重要，要保证考核机制的合理性、连续性与透明度。

在O-V效价联结过程中，任何奖励和考核兑现结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。作为组织就要为员工或岗位量身定做设置不同的奖励措施，既要有共性的，也要体现个性化与差异性，从而使奖励结果得到员工的认同与满意。（文/武汉大学EMBA2012级2班 田晖）