领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。

------德鲁克

近年来，随着知识经济时代的到来,人力资源逐渐成为各企业最重要的资源,人力资源开发与管理作为企业战略管理最重要的组成部分也日益受到各企业的重视。在企业中，人力资源管理正扮演着愈来愈重要的角色，成为企业的核心竞争力之一。但是,企业在人力资源管理实施过程中，却未必能够达到自己的目标。为什么受到广泛重视和推崇的人力资源管理无法达到既定的目标，无法为企业的发展提供足够的推动力呢？在这里，我想谈谈中小民营企业人力资源管理过程中容易存在的误区。

一、人力资源管理与企业战略的脱节。

目前，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的"高度"，另一方面，人力资源管理者的职能也在发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向。但中小民营企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划。而又有一些企业，具备长远规划，但并不清晰，没有明确要求和节点，或者在实施过程中更改随意性比较强。无法让人力资源工作者基于战略做出相应的人力资源规划方案。这样的人力资源管理只能处于“头疼医头脚疼医脚”的日常维护状态，缺乏前瞻性，更缺乏对企业向战略目标迈进的推动力。

二、认为人力资源管理是人力资源部门的职能和工作。

谈到人力资源管理工作，很多企业领导自然就想到这是人力资源部的事，许多企业经理人都认为人力资源的管理应该由hr负责，与自己完全无关。但实际上，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开。人力资源管理存在于一个企业的任何一个角落，任何一个层级的管理者都首先应该是人力资源管理者，对自己下属的人力资源管理问题负责；各个部门的每位经理都首先应该是一位人力资源经理，需要认真考虑自己下属的选、育、用、留等工作。而人力资源部经理的角色只不过是整个管理过程中的主要协调者和推动者而已。本文首段所引用的德鲁克的观点也充分说明----每一位管理者都首先是一位人力资源管理者。

三、家族式管理和职业经理人管理的选择。

经常会看到，不少中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。家族式管理模式是企业特别是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。因此，不少中小民营企业都陷入对于家族氏管理和职业经理人管理之间选择的两难境地。事实上，真正规范的管理，不是把对某一项工作完成的希望建立在对个人的信任之上，而应该是建立在一整套完善的管理体制之中。建立职业经理人制度正是企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。

三、选人时急功近利。

很多中小民营企业重视外部招聘而忽视内部人才的培养，往往把希望寄托在从外面招来的人才身上，希望来者能有出奇制胜的法宝把企业带出困境，扭亏为盈，也有观点认为“外来的和尚好念经”，太熟悉的人之间无法放开手脚去做事。他们认为企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。甚至不惜重金从自己的竞争对手处挖墙角。其实，这种急功近利的人才观，正是这些中小民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养。实际上，人力资源管理中对员工流动管理的原则是这样的：首先考虑的是企业内部劳动力市场，就是尽可能的在企业内部满足对人员的需求，第二是企业内部劳动力市场满足不了需求时才从企业以外的劳动力市场招聘合适本公司发展的人员。为什么要首先从企业内部考虑？还是从降低企业管理成本角度出发的。因为企业内部的人员，对本企业比较的了解，比较适应本公司的环境，能很快的投入到新的工作岗位上去；而从外部市场招入，企业要对其进行培训，熟悉岗位等程序，甚至需要融入文化等等，从时间、管理等角度上不利于企业的发展，提高企业的管理成本。另一方面，对于内部人员的培养和选拔，可以给企业内部其它员工树立一个榜样----只要努力就会有收获，就会得到重用，反之，如果所有重要岗位都会“空降”，传递给内部其它员工的信息就会是----再努力也轮不到自己。严重打击其它员工的工作热情。

四、忽视人力资源管理队伍的组建。

在有些中小民营企业里，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用，仅能维护日常的人事管理工作。同时，即使有人力资源管理部门，有专业管理人员，但不少企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。另一方面，全员人力资源管理的理念并没有得到广泛认同，大多数企业还没有意识到对所有管理人员进行人力资源管理培训的重要性，出现前述第二点问题所提到的现状。目前，中小民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

五、不注重人力资源管理的基础工作。

人力资源管理工作中有许多的基础工作，他们在整个人力资源管理中的意义重大，但却往往在实际操作中被忽视。根据以往的经验，我总结出有三个比较突出的问题点：

1、职位说明书。在我国很多中小民营企业对职位分析做的很少，即使有的公司做了，但是做的很不规范，没有起到它所应该起到的作用。职位说明书的地位很重要，它是绩效管理的基础工作之一，是招聘、人员配置、绩效考核、薪酬管理等工作的依据。它可以明确工作的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素。清晰、规范的职位说明书，可以有效地避免员工工作的盲目性，保证管理者可以"因事择人"，“因岗择人”其结果有助于绩效的提高。对部门来说，职位说明书对部门职责的详尽说明和规定，可最大程度地解决部门的职责重叠现象，也包括对责任相互推委的现象。

2、人力资源需求分析。在进行员工招聘前，没有对企业做详细的人力资源需求分析。很多公司人力资源部门在进行人员招聘时候对人力资源需求分析做的很不够，有的甚至没有做，只是把各个部门所需要的人员综合起来就是所要的人员；还有一种情况就是人力资源管理部门得不到足够的支持，没有足够的话语权，迫于其它部门“停产、停工、停运”等的强力压力，只好被动接受其它部门的人员要求，而放弃需求分析。而实际上，人力资源需求是一个很复杂的工作。因为这样可以知道企业到底需要哪些人员、需要什么样的人员、需要多少人员。这样的结果是减少不必要的人员浪费，从而从源头上节约管理成本。对各个公司在招聘的时候，首要的工作就是进行本公司的人力资源需求分析。

3、绩效沟通。众所周知，绩效管理的目标不仅是为了对员工绩效完成情况做出一个判定，更需要的是让员工明白后续的努力方向，接受员工的反馈意见，查找问题，解决员工所需要的资源支持等等。这就要求不同层级的管理者需要与自己的下属进行深入的绩效沟通，事实上，给下属制定目标和绩效沟通应该是各级管理者最重要的工作。但在许多企业中，这一点是很欠缺的。还有一些企业，把这些工作全部当做人力资源部的责任，但人力资源部没有精力也没有能力做所有管理人员的深入绩效沟通，最终的结果都是----绩效结果出来后便已经是终点，下属不知道自己的问题所在以及将来的改进方向，对自己工作中存在的瓶颈没有解决的突破口，也就致使一些企业的绩效管理工作事倍功半。甚至还会让企业员工产生绩效不透明、不公平的感觉。究其根本，还是前述第二点问题的延伸，各级管理者没有意识到全员人力资源管理的重要性，企业没有将各级管理者的人力资源管理责任界定清晰。

六、激励方式单一，忽视全面激励体系的建立。

不少中小民营企业激励方式单一，或者多年采用同样的激励方式，使激励的效果大打折扣。马斯洛的需求层次理论告诉我们，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。其五个层次的排列顺序因人而异，根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。而当某一需求得到满足后继续提供同样的方式激励，很难达到预期的激励效果。因此，针对不同层次员工需要有不同的激励方式，甚至对于同一员工的不同成长阶段也需要有不同的激励方式。建立全面激励体系，满足不同员工的多元化需求，就显得至关重要。这一点，在调动核心人员的积极性方面显得尤为突出，真正的人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，物质回报只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能、工作是否有吸引有挑战等都是很重要的标准。

七、人力资源管理几个模块相互隔裂。

人力资源管理是一项系统性的工作，不同的模块相互关联，相互支持，甚至互为因果。而所有模块的工作都是为了企业的战略和目标服务的。如：根据企业的战略和目标确定人力资源规划；根据企业的经营模式确定组织架构、确定岗位设置；根据岗位说明书进行相应的招聘和培训；根据企业的经营目标分解和岗位说明书确定岗位绩效指标；根据绩效指标完成情况和目标之间的差距寻找需培训内容和需调整岗位；根据绩效沟通中反馈的瓶颈问题再回过头调整组织架构、岗位设置、资源配置；根据企业的战略和目标确定企业的薪酬策略等。但往往一些企业并没有认清他们的关联性。人力资源管理架构搭起来了，但完全照猫画虎，还有一些企业只给人力资源管理一些限制性的权力，在限制性的权力下，人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理全部都存在，但各做各的，完全隔裂开，解决不了企业人力资源管理中存在的实际问题，忽略了几大模块的关联性，更忽略了他们对企业战略和目标的支持。

综上所述，可以看出，中小民营企业要做好人力资源管理工作，不能仅把对人力资源管理的重视放在口头上。面对激烈的竞争，中小民营企业必须树立科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人力资源管理工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。（文/2012级1班 王文波）